Blogi

Digiajan johtaminen

19.10.2015 20:35

Miten kehittää organisaatiota sellaiseksi, että se vastaa digitaalisuuden tuomiin muutoksiin? Miten säilyttää hyvin toimiva vanha ja samaan aikaan rakentaa uutta? Miten lisätä johdon ymmärrystä ja osaamista digiasioissa? Miten muuttaa organisaation kulttuuria ja asenteita ja luoda jatkuvan oppimisen mindsettiä? Miten saada päätöksenteko organisaatiossa nopeaksi niin, että mahdollisuudet eivät mene ohi? Miten olla ajan tasalla ja sopivasti läsnä SoMessa? Miten saada kaikki organisaatiossa ymmärtämään, että paluuta vanhaan ei ole ja muutos on ainoa pysyvä?

 Yllä kuvatun kaltaisia kysymyksiä tuntuu pyörivän monissa organisaatioissa johdon mielessä. Osallistun mahdollisuuksien mukaan, verkostoitumis- ja oppimismielessä, kiinnostaviin tapahtumiin ja seminaareihin. Tänä vuonna olen ollut monessa tilaisuudessa, joiden teema on liittynyt digitalisaatioon ja erityisesti digiajan johtamiseen. Esim. Boardman alumniverkoston monet tilaisuudet aiheen ympärillä ovat olleet antoisia (Boardman Alumnien vuoden 2015 teema on ollut ”Digitalisaatio ja sen tuomat haasteet ja mahdollisuudet”). Päällimmäisen viestin näistä tilaisuuksista ja asiakkaiden kanssa keskusteluista voi kiteyttää siihen, että transformaation tarve on suuri ja aikaa ihmettelyyn ei oikein nyt ole.

PwC:n 18. kansainvälinen toimitusjohtajatutkimus 2015 vahvistaa, että digitaalisuus on toimitusjohtajille arkipäivää ja he näkevät lähes kaikki digiteknologian alueet strategisesti tärkeiksi. Kaikkein tärkeimmiksi alueiksi suomalaiset toimitusjohtajat näkivät

  • ”tiedon louhinnan ja analysoinnin” (kansainvälisesti sijalla 2)
  • mobiiliteknologiat asiakkaiden osallistamiseen ja sitouttamiseen (customer engagement, kansainvälisesti sijalla 1)
  • ”internet of things” (kansainvälisesti sijalla 4)
  • kyberturvallisuus (kansainvälisesti sijalla 3)

Toimitusjohtajat ovat siis kiitettävästi heränneet digiteknologian merkityksellisyyteen ja sen laajamittaisiin vaikutuksiin busineksessa. Monilla heistä onkin nyt huoli siitä, miten saada organisaatiot muuttumaan tarpeeksi nopeasti. Niin, ettei kilpailija suhahda oikealta tai vasemmalta ohi uusien asiakkaisiin vetoavien sovellustensa kera. Se on käynyt selväksi, että kulttuurin muuttamisen tarve on suuri monissa organisaatioissa.

Organisaatiokulttuuria ei voi muuttaa hetkessä. Osa isoista yrityksistä tuntuukin selättävän nopeaa muutostarvetta ratkaisuilla, joissa luodaan erillisä DigiLab- keskittymiä ja osaamiskeskuksia. Tämä on ymmärrettävää ja varmaan viisasta kun on kova tarve saada nopeasti uudenlaisia ratkaisuja, tuotteita ja palveluita aikaiseksi. Samaan aikaan organisaatioilla on kuitenkin tarve muuttaa kulttuuria koko organisaatiossa; digiosaamisen haasteilta aika harva voi loppujen lopuksi piiloutua kokonaan.

Yleinen tarve onkin ollut, että uudenlaista johtamista ja organisaatiokulttuuria tarvitaan organisaatioiden tasolla, jotta pysytään kehityksessä mukana. Mindsetin muutostarve on organisaatioissa iso.

Miten tarttua näin isoon johtamishaasteeseen – saada organisaation kulttuurin muutos aikaan? Ensimmäinen vastaus on ainakin selvä. Tarttumalla toimeen. Kaikessa kehittämisessä on oikeastaan kyse yksinkertaistaen siitä, että tiedostetaan lähtötilanne, määritellään tavoitetilanne ja sitten haetaan ratkaisut siihen, miten näiden välistä kuilua aletaan kuroa umpeen. Kun on kyseessä iso haaste, niin ei tarvitse pystyä luomaan tarkkoja askelmerkkejä koko kehittämisprosessin osalta. Eikä se usein ole viisastakaan. Pääasia on, että tiedetään selkeä suunta. Digiajan korostuvina organisaatiokulttuurin piirteinä ja samalla osaamisina nousevat esiin:

  • alhaalta ylöspäin nouseva innovointi
  • ennakointi, proaktiivisuus
  • ajan tasainen tieto ja sen jakaminen
  • valmius oppia ja muuttaa omia toimintatapoja
  • nopea päätöksenteko ja nopeus ylipäätään
  • vastuun ottaminen ja jaettu johtajuus
  • asiakkaiden tarpeiden tunnistaminen ja hiljaisten signaalien tunnistaminen
  • yhteisöllisyys ja yhteistyö – pois siiloista
  • avoin kommunikaatio
  • positiivisuus, mahdollisuuksien näkeminen
  • ennakkoluuloton asenne oppimiseen (uusien teknisten taitojen opiskelu)

Digitaalisuutta tukevan organisaatiokulttuurin kehittämisessä on siis kyse edellä mainitun kaltaisten toimintatapojen luomisesta ja mahdollistamisesta. Keskeistä on, että johto on valmis katsomaan peiliin ja tarpeen mukaan kehittämään omaa toimintaansa ja muuttamaan omia asenteitaan. Muun organisaation mukaan saaminen on mahdotonta ilman johdon vahvaa sitoutumista kulttuurin muuttamiseen. Edellä mainitut digiajan osaamiset ovat kuitenkin kaikki asioita, joihin valmennuksen ja kehittämisen menetelmillä voidaan tarttua. Johtoryhmien lisäksi esimiesten ja tiimien valmennus coaching- ja muilla osallistamismenetelmillä tarjoaa monia mahdollisuuksia toteutuksiin. Toimintatapojen muutoksen avaimet ovat aina yksilöillä itsellään. Hyvän johtamisen kannalta on olennaista, että kaikille on luotu realistinen kuva muutoksen tarpeesta ja tarjottu mahdollisuus ja tuki kehittymiseen. Organisaatioiden kulttuurin muutos vaatii tuekseen oikeita rakenteita ja tiedon jakamisen sekä keskustelun foorumeita. Siksi osana kehittämistä onkin tarpeen tarkastella näitä toimintatapoja ja käytäntöjä ja lähteä ennakkoluulottomasti kokeilemaan digiaikaan sopivia välineitä ja uudistuksia vanhojen rinnalla ja sijaan.

Viimeisin esitys, jonka kuuntelin digiajan johtamisesta syyskuussa Työterveyslaitoksen johtajan Antti Koivulan esitys. Hän lopetti oman esityksensä teemaan ”vain vahvat tiimit voittavat kasvavan kompleksisuuden”. Olen vahvasti samaa mieltä; voittajakulttuuria luodaan nyt tiimeissä, joiden avulla voidaan lähteä muuttamaan kaikkien työskentelytapoja organisaatiossa.

Tagit, , ,

"Build a high-trust organization and employees will reciprocate by exhibiting a high degree of self-control."