Blogi

Ethän investoi turhaan johtamisen kehittämis- ja muutosohjelmiin?

06.02.2017 16:37

Aikaisempi versio tästä artikkelista on julkaistu viime vuoden lopulla Coachingtoimisto Pointin sivuilla. ( http://coachpointti.fi )

Johtamisen kehittämiseen, samoin kuin erilaisiin muutosohjelmiin investoidaan paljon aikaa ja rahaa. Digitalisaatio -teema on nostanut vahvasti pinnalle organisaatioiden kulttuurin ja toimintatapojen uudistamisen tarpeen. Ihmisten kehittämisen ja kaikkien potentiaalin esiin saamisen tärkeys tunnistetaan jo hyvin monissa yrityksissä.  On herätty siihen, että johtamis- ja organisaatiokulttuuri ovat tärkeitä kilpailu- ja tuottavuustekijöitä.

On kuitenkin kirjoitettu paljon myös siitä, miten monet muutosohjelmat epäonnistuvat tai johtaminen ei muutu. Valmennus- ja koulutusohjelmista huolimatta ja vanhat, organisaatiokulttuuriin juurtuneet toimintatavat ja käyttäytymiset näyttäytyvät vanhoissa voimissaan. Muutaman innokkaan soihdunkantajan avulla muutos ei jalkaudu koko organisaatioon, jos ympärillä olevat rakenteet , roolitukset ja systeemit pönkittävät vanhaa kulttuuria ja vanhoja tapoja.

Harvard Business Review:n (lokakuu 2016) artikkelissa ”Why Leadership Training Fails – and What to Do Abaut It” kuvataan hyvin tätä problematiikkaa. Artikkelissa todetaan, että perinteisen logiikan mukaan on ajateltu, että organisaatiokäyttäytymisen ja suoriutumisen ongelmat johtuvat yksilöiden puutteellisuuksista. Tällöin ajatuksena on, että parantamalla ihmisten osaamista ja asenteita organisaatio saadaan tehokkaammaksi ja tulokset paranevat. Niinpä muutoksen kohteena on ensisijaisesti yksilö.

Kuitenkin organisaation kulttuuria ja toimintatapoja kehitettäessä tehokkaampaa on lähteä liikkeelle siitä, miten roolit ja vastuut sekä yhteistyösuhteet tukevat valitun strategian ja arvojen toteuttamista. Ja tässä yhteydessä roolien ja vastuiden määrittämisellä ei tarkoiteta uusiksi piirrettyä organisaatiokaavioita (vaikka sekin voi kuulua kuvaan), vaan aidosti roolien ja vastuiden sekä yhteistyön saamista tukemaan tavoitetta. Tätä varten eri puolilta organisaatiota kerätään tietoa siitä, mitä esteitä strategian ja haluttujen toimintatapojen toteuttamiselle on. Kun nämä esteet on tunnistettu ja korjattu, voidaan odottaa tuloksia hyvin käytäntöön ja esteiden poistamiseen kytketyn kehittämisen ja coachingin kautta.

Jotta johto tunnistaa systeemiset, organisaatiossa olevat muutoksen esteet, on tieto niistä saatava näkyville. HBR:n artikkelissa ehdotetaan anonyyminä kerättävää palautetta ja havaintoja eri puolilta organisaatiota liittyen strategian ja haluttujen muutosten aikaansaamiseen. Anonyymina kerättävä tieto herättää helposti ajatuksen ei-avoimesta vuorovaikutuksesta. On kuitenkin hyvä tunnistaa lähtötilanne ja toimia sen mukaan – tiedon saaminen tehokkaasti ja suoraan ihmisiltä on tärkeää. On tietenkin hienoa, jos kulttuuri on valmiiksi sellainen, että johto saa kaiken muutoksen esteisiinkin liittyvän tiedon avoimesti. Tällaisessa kulttuurissa pätee Twitterin ex-toimitusjohtaja Dick Costolon Nordic Business Forumissa 2016 esiin tuoma ajatus johdon lähestyttävyyden ja avoimuuden tärkeydestä. Hänen mukaansa toimitusjohtajan on tärkeää viestiä ja luoda luottamus siihen, että hänelle kerrotaan myös huonot uutiset. Niin kuin hän asian ilmaisi ”Bad News is Good News”. Ja toisaalta ”No News is Bad News”. Kalliita muutos- ja kehittämisohjelmia ei todellekaan kannata rakentaa olettamusten varaan ja tietyissä tilanteissa anonyyminä kerättävä palaute on parempi vaihtoehto kuin se, että palautetta muutoksen esteistä ei saada lainkaan.

On tärkeää, että strategian toteuttamista ja kulttuurin muutosta tukevat valmennusohjelmat ja kehittämisaktiviteetit sidotaan tiiviisti yhteen muiden HR-käytäntöjen (esim. talent management, suorituksen johtaminen, henkilöstön kehittäminen) uudistamisen kanssa ja näitä kaikkia seurataan aktiivisesti business-tulosten seurannan yhteydessä.  Tällöin myös johtamisvalmennusten tulosten syntymiseen on hyvät edellytykset. Esim. valmentavaan johtamiskulttuuriin tähtäävä valmennusohjelma tuo todennäköisemmin haluttuja tuloksia silloin kun henkilöstön kehittämisen, suorituksen johtamisen ym HR-prosessit sekä tiimi- ja yhteistyömallit on luotu tätä samaa tavoitetta silmällä pitäen. Käytännössä muutosta tukevat valmennukset sekä organisaation rakenteiden ja käytäntöjen uudistaminen etenevät useimmiten ajallisesti rinta rinnan. Pääasia on, että muutoksen kohteena nähdään koko organisaatio eikä pelkästään yksilöt.

Artikkeliviittaus:

Michael Beer, Magnus Finnström ja Derek Schrader: Why Leadership Training Fails – and What to do abaut it, HBR October 2016

"Build a high-trust organization and employees will reciprocate
by exhibiting a high degree of self-control”